Exec Search FAQ

Die Realität bei der Suche nach den besten Köpfen ist, dass …

• etwa 80% der Kandidaten nicht aktiv auf der Suche sind und Stellenanzeigen einfach nicht lesen;
• Kandidaten, die über einen Wechsel nachdenken, lieber zunächst mit einer „neutralen“ Stelle wie z. B. einem seriösen Personalberater kommunizieren;
• selbst gute und erfolgreiche Unternehmen manchmal kein ausreichend starkes oder ein unklares „Employer Branding“ besitzen, um qualifizierten Rücklauf auf Inserate oder Kontaktanfragen zu erhalten;
• selbst bei guten und erfolgreichen Unternehmen Mittel und Ressourcen fehlen, um zielsicher Recruiting betreiben zu können;
• „Vermittlungsagenturen“ den Unternehmen oft nur solche Kandidaten zuspielen, die aktiv auf Jobsuche sind oder überzogene Einkommensvorstellungen haben und deren Halbwertszeit im Unternehmen deswegen gering sein wird.
• viele Personalberater nicht die fachliche Tiefe und Marktexpertise aufweisen, um Führungskräfte und Top-Experten zu erreichen und zu überzeugen.

Auszug aus einer Broschüre des Bundesverbandes der Personalmanager*innen (BPM):

„Das hohe Marktvolumen von über zwei Milliarden Euro jährlich zeigt: In Deutschland entscheiden sich unabhängig von Branche und Größe zahlreiche Unternehmen für die Mandatierung von Personalberatungen. Warum ist das so? Folgende Argumente sprechen dafür: 

• Personalberater sprechen als neutrale Dritte Empfehlungen aus. Führungskräfte und Mitarbeitende des Unternehmens könnten bei der Auswahl befangen und damit nicht neutral sein, wenn sie ihre eigene Position gefährdet sehen, der möglicherweise privat bekannten Person nicht schaden möchten oder wenn sie besonders ähnliche Kandidat*innen bevorzugen (‚Schmidt sucht Schmidtchen‘).“
• Personalberater verfügen aufgrund ihrer Spezialisierungen über die erforderlichen Branchen-, Fach- und Methoden-Kompetenzen. Personalvermittlungen hingegen befassen sich meist ausschließlich mit der Recherche von Kandidatenprofilen aus Datenbanken und stellen in kurzer Zeit sehr viele Lebensläufe von potenziellen Kandidaten zusammen. Ob und inwieweit diese persönlich oder fachlich für die vakante Position geeignet sind, wird in der Regel nicht vertieft geprüft. Die Beauftragung erfolgt bei Personalvermittlungen häufig durch die Arbeitssuchenden selbst – vgl. § 296 ff Sozialgesetzbuch III – und nicht durch das suchende Unternehmen. Personalvermittlungen arbeiten zudem rein erfolgsorientiert und nicht exklusiv. Und haben auch keine Garantieregelungen.
• Personalberater bieten eine breite Kontaktbasis und ein internationales Netzwerk, das im Unternehmen nicht immer oder unzureichend vorhanden ist. 
• Personalberater sichern Neutralität und Diskretion zu. Dies ist zum einen für das suchende Unternehmen von Bedeutung, wenn die Vakanz verdeckt gesucht werden soll. Zum anderen ist es für die angesprochenen Kandidat*innen wichtig, da deren Interesse an der neuen Aufgabe diskret behandelt werden soll. 
• Personalberater führen ein methodisch fundiertes, professionelles Auswahlverfahren durch, das dem Auftraggeber personelle und zeitliche Ressourcen spart und einen Mehrwert in der fundierten objektiven Profilpassung bieten kann.“

Neben dem fachlichen Teil, der recht transparent ist, ist vor allem der „Match“ zwischen Persönlichkeit des Kandidaten und Kultur des Unternehmens entscheidend. Eine gute Passung ist fast alleiniger Garant für erfolgreiche, produktive und langfristige Zusammenarbeit. Hier ist die Qualität des gesamten Prozesses wichtig. 

Sich der Mühe unterziehen, eine wirkliche Situationsanalyse durchzuführen und mit den „Peers“ im Unternehmen ausführlich zu sprechen, steht am Anfang. Daraus generiert sich ein Anforderungsprofil, gegen das die Kandidaten ‚gespiegelt‘ werden: vom Berater, der den Kunden gut kennt; durch die Ergebnisse der Eignungsdiagnostik und durch die direkten Gespräche mit dem Klienten. Der Berater begleitet alle Schritte. Insgesamt ergibt sich so ein sehr gutes und verlässliches Gesamtbild. Das zentrale Zauberwort ist jedoch immer „Zeit“, die man investieren muss – und soll.

Können Sie natürlich. Und tun sie ja auch. Die Wirkung auf und Erreichbarkeit von Kandidaten ist allerdings leider beschränkt. So lassen sich gute Kandidaten nur sehr ungern direkt vom Wettbewerb ansprechen. Zu groß ist das Risiko als „Informant“ zu dienen oder als „potenziell Abtrünniger“ zu gelten. Es fehlt meist das notwendige Vertrauensverhältnis zwischen potenziellen Kandidaten und Unternehmen, um einen wirklich ersthaften Dialog über einen möglichen Wechsel zu entwickeln. Bei aktiv suchenden Kandidaten ist das anders. Interessant sind jedoch meistens die nicht aktiv suchenden Leistungsträger.

In den allerseltensten Fällen besetzen wir für unsere Kunden eine Position mit “Datenbank-Kandidaten”:

1. Die Anforderungen an eine bestimmte Position bei unseren Kunden sind meist so einzigartig in der Kombination der Kriterien, dass tatsächlich nur ganz wenige “unserer” bereits bekannten Kandidaten passen.
2. Diejenigen, die wir “haben”, müssten allerdings zusätzlich zu genau diesem Zeitpunkt auch noch wechseln wollen.
3. Durch die Entwicklungen der letzten Jahre im Bereich Datenschutz und Speicherung persönlicher Informationen nimmt die Anzahl der verwertbaren, aktuellen Lebensläufe in unserer Datenbank eher ab als zu.

Unter anderem aus diesen Gründen beginnen wir nahezu jede Suche ganz von vorne, also bei der Identifikation passender Zielfirmen und Kandidaten aus einer Vielzahl von Quellen. Nicht zuletzt aus diesem Grund bezeichne ich die hier angewandte Art des Executive Search auch als „Manufaktur-Arbeit“. Es ist definitiv keine „Brute Force-Datenbanksuche im industriellen Maßstab“. Glückstreffer gibt es natürlich immer mal, was aber absolut die Ausnahme ist.

Gerade durch meine enge Zusammenarbeit mit PMCI beim Executive Search arbeite ich schon seit vielen Jahren mit dem eignungsdiagnostischen Tool der PICompany, die den „Reflector Big Five Persönlichkeitstest“ als Grundlage ihres Tools nutzen. Dieser in der Wissenschaft sehr anerkannte Persönlichkeitstest wurde durch ein berufsbezogenes Kompetenzprofil ergänzt. Damit haben unsere Kunden die Möglichkeit, sich schon beim Briefing mit uns Gedanken über die wichtigen Kompetenzen, die für die ausgeschriebene Position wichtig ist, Gedanken zu machen.

Der Mehrwert, den Sie dadurch erhalten, ist unschlagbar. Die Testergebnisse erlauben ein viel tieferes und intensiveres Gespräch mit den Kandidaten. Ein substanzielles Plus für jede Stellenbesetzung, gerade bei Führungspositionen. Und vor allem eine spürbare Erhöhung der Entscheidungssicherheit bei Einstellungen. Auch wenn es – auch hier – keine 100%-ige Sicherheit geben kann.

Seit langer Zeit gibt es bei Personalberatungen bzw. -vermittlungen zwei Lager: Die weitaus meisten machen ihren Kunden das Konzept schmackhaft, nur dann ein Honorar bezahlen zu müssen, wenn eine Stelle tatsächlich besetzt wurde (rein erfolgsabhängig, „Contingency-Modell“); eine Minderheit, zu der PMCI und auch ich selbst aus voller Überzeugung gehören, arbeitet nach der „Drittelregelung“, bei der das Honorar über die Laufzeit des Projekts verteilt wird („Retainer-Modell“).

Unserer langjährigen Erfahrung nach haben vor allem Unternehmen als Kunden massive Nachteile durch das Contingency-Modell, obwohl das auf den ersten Blick doch so vorteilhaft ist. Warum sehen wir das so?

• Contingency-Berater geben keine Garantie für den Fall, dass Kandidaten das Unternehmen während der Probezeit wieder verlassen. Das führt im Extremfall dazu, dass die Kandidaten noch während der Probezeit wieder durch den gleichen Berater auf eine „noch bessere“ Position angesprochen und dem Kunden gleich wieder abgeworben werden. Und das bei durchaus vergleichbaren Honorarsätzen bei der erfolgreichen Erstbesetzung.
• Executive Search ist, wenn man es ernst nimmt und seriös betreibt, ein äußerst arbeitsintensives Geschäft. Die notwendige Qualitätsarbeit muss man sich allerdings auch leisten können; das klappt nicht, wenn man als Contingency-Berater für die sehr aufwändige erste Phase nie ein Honorar erhält. Mit einem Blick in die Datenbank ist es bei gründlicher Art niemals getan, aber der Contingency-Berater kann nur überleben, wenn er äußerst wenig Zeit in das Projekt investiert und sich eben doch auf seine Datenbank als Quelle von Kandidaten beschränkt und damit den aktuellen Kandidatenmarkt sowie spezifische Motivationsfaktoren komplett außer Acht lässt.
• Contingency-Berater müssen eine Position mit aller Gewalt besetzen, um überhaupt irgendein Honorar zu sehen. Das endet oft darin, dass Kandidaten, die selbst Zweifel an ihrer Passung oder dem Unternehmen haben, durch den Berater mit einem „Jetzt unterschreiben Sie erstmal, das wird dann schon…“ geradezu überredet werden, eine Stelle anzutreten. Kollateralschäden vorprogrammiert.

Weil wir nach dem Retainer-Modell arbeiten, sagen wir ggf. beiden Seiten ganz offen, wenn wir Zweifel an der Passung von Kandidaten haben; allein schon aus Selbstschutz, um Garantiefälle zu vermeiden. Aber natürlich auch, um das Ansehen des Kunden, übrigens auch bei dessen eigenen Mitarbeitenden, zu schützen und die meist langjährige Zusammenarbeit nicht zu gefährden.

Das Retainer-Modell ist nach unserer Überzeugung das einzige, das seriöse Personalberatung (und nicht einfach „-vermittlung“) möglich macht und dabei sowohl Kandidaten als auch Kunden-Unternehmen mit dem gebotenen Maß an Respekt, Professionalität und Seriosität behandelt.